企业针对P6实施项目“回头看”时如何保证项目价值持续产出

卷首语

我们敢于直面项目管理系统验收后客户碰到的困难,并基于针对长周期不同阶段企业项目管理数字化的研究,与客户坦然沟通保证项目价值持续产出的方法论(www.haiqian.net)。

项目背景

该项目为国内著名主题游乐场设计院的P6实施项目,整个项目周期3个月,决策层到执行层都非常重视进度管理体系的建立,且在集团PMO中成立专门的P6管理组负责运营管理。本文是在P6上线使用4个月后,笔者为实施方与客户方的需求变更、增加争论所提出的4点平衡用户、客户、实施方的冲突与矛盾的针对性建议。以下4点也是其他实施P6项目的企业未来与实施方沟通时需要注意的。

内容

1痛点——需求

痛点是指当前P6应用现状的不合理处,不痛快的、有阻碍的地方,需要改变现有设置、方法的地方。假如痛点已经影响了当前系统的正常使用,痛点是一定要处理的;假如痛点只是对现有系统运转有小程度的影响,可以选择逐步优化或者下期调整,这取决于解决该痛点对其它功能的影响,及我们是否清晰地考虑到了这些影响。

对现阶段P6规划之外的功能,后者对未来规划的新想法,算作需求。需求的提出必须有整体与局部的意识,如下。

2整体——局部

需求的颗粒度、立足点是不同的,要分清整体的宏观需求与局部需求点,一定要有整体与局部的概念。对于整体需求,必须有清晰的界定,如:进度管理、资源管理、数据展示等宏观维度要达到什么层次,此为整体。

在满足整体需求的过程中去满足局部需求,当提出局部需求点时,要清楚的意识到该需求点属于哪一整体需求。整体需求当然在项目之初应该确定,局部需求点可在过程中满足,不过一定要注意,局部需求从业务上讲,通常看起来是独立的,并且也确实是独立的,与之前的业务内容无关。但局部需求点同样是整体需求系统的一部分,它必定会影响整体需求的实施效果,从用户体验、管理流程、系统运行流畅性等方面,必然会收到一定程度的影响。

3阶段——长期

阶段内的需求实现,一定是该阶段需求在阶段整体需求之内,不要在类似1阶段内做2阶段的局部需求,但是识别通常会有难度。因为1阶段、2阶段的整体需求,很好区分,但是大家通常对1阶段、2阶段的局部需求点界限不清,不是难度问题,而是意识问题。

4业务——管理

P6实施一定讲究双流程管理的落实,业务流程与管理流程。业务流程包括:企业的技术、业务流程性文件,即完成一个交付包的流程模板;WBS分解、作业编制原则;企业级资源库规划;企业级编码体系等。

管理流程是P6能够顺畅运转的保障:进度管控流程(线上、线下,编制、审查、反馈、纠偏、展示)、组织责任矩阵(各部门、各角色的责任,包括管理责任与软件操作责任划分)、企业级权限规划(业务权限与软件权限)、多级计划管控体系、规章制度、奖惩及时、持续改进(制度、方法)等。

本文结束。

主营产品:下走纸包装机